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中国民企头部战略启示录:他们为什么能够领先?

来源: 社群经济   作者:段传敏   发表时间:2020-09-24 16:46
迄今为止,我一直认为跨国公司在以下三个方面仍然拥有相当的优势:第一,品牌的运营;第二,全球化的经营;第三,娴熟的制度化、专业 化、现代化的经营管理。虽然国内的一些拔尖企业开始或多或少地涉猎,但相比跨国公司的长期习惯,民营企业相比之下依然有10-20年的差距。但在中国市场,跨国公司或者应该向民营头部企业学习点什么。

作者 | 段传敏(战略营销观察家)

我的朋友、一位跨国公司中国区高管给我提出了一个命题,让我给他所在公司的高管们讲讲民营企业的成长。

这个课题极富有挑战性。我几乎毫不犹豫的答应了下来。因为在过往跨国公司一直是民营企业倾力学习的对象,也云集了众多的管理精英,现在这些高管们对高速发展的民营企业有了兴趣,颇有意思。我也想利用这个视角,小结一下曾经写过的几家头部企业。

迄今为止,我一直认为跨国公司在以下三个方面仍然拥有相当的优势:第一,品牌的运营;第二,全球化的经营;第三,娴熟的制度化、专业 化、现代化的经营管理。虽然国内的一些拔尖企业开始或多或少地涉猎,但相比跨国公司的长期习惯,民营企业相比之下依然有10-20年的差距。

不过,我们要谈的是中国市场,这个占世界人口1/5的、几乎已是世界最大的单一消费市场。她的经济体量堪称全球罕见。作为全球化市场和竞争的超级参与者,她不但为中国企业提供了深厚而宽阔的市场腹地,而且开始深度影响世界经济竞争的规则。

近10年来,尽管中国的互联网产业风起云涌,但我依然固执地关注中本土的制造(流通)业,并将之作为主要的研究对象。我曾经写过苏宁电器、尚品宅配、维达纸业、九牧卫浴、科龙电器、华耐家居等民营制造(流通)头部品牌的相关书籍。这些书籍分别从历史的角度、运营的角度、变革的角度,对这些企业进行了深入的研究,分别梳理和总结出头部民营企业的成长史和领先之道。

在演讲中,我重点分享了以下几家企业的特点:

苏宁电器,与时俱进,自我迭代——《苏宁连锁的力量》

尚品宅配:创新模式,用户至上——《尚品宅配凭什么?》

维达纸业:专业专注,稳健创新——《任者行远——维达30年路与梦》

九牧卫浴:人才引领,变革升级——《颠覆创新——九牧卫浴隐形冠军的成长之路》

华耐家居:向上攀登,文化引领——《向上攀登——民营企业的文化战略变革》(待出版)

科龙电器:变革革命,功败垂成——《科龙革命500天》

慕思寝具:高端品牌,全球运营——

……

他们中,每个企业有其独特的发展道路与成功个性,我在书中都进行了详尽的描述和小结。而透过这次机会,我对这些头部企业进行了再审视——分享的内容另文详述——发现他们拥有以下共同特点:

对创新和迭代异乎寻常的热情和拥抱。这些企业大都为草根企业,崛起于乡野,在发展中积极学习,不断升级,自我迭代,变革创新。他们都有拥抱新事物的热情、自我革命的勇气和与时俱进的作风。

他们都有艰苦奋斗,顽强拼搏的向上精神。这些企业生命力顽强、进取心旺盛,坚持一点一滴的行动主义,坚持勤能补拙、笨鸟先飞的拼搏精神,坚持难易结合、不断自我迭代的变革勇气。

他们已完成对产品质量品质的严格把控,全面提升了中国制造的全球声誉,同时正全面向经营的专业主义方向迈进。他们积极用专业知识和能力武装企业,提升企业的制度化、信息化、现代化的运营管理,同时一些企业在不同的角度创造了各自的惊异成就——可谓都有自己的绝活。

企业家精神是这些企业成长强大的重要源泉。这些企业的创始人都是自我管理的典范,对于做大做强有着强烈的企图心、智慧与行动力。

他们对本土的文化国情和消费者,有着是近乎直觉的把控。这一方面归因于他们的本土企业性质,另一方面也归因于他们很愿意和客户、用户在一起,聆听来自一线的声音。

当然,凡事都有两面性,从另个角度看,这些企业的优秀特质也隐含了其局限性,表现在:

1.“笨鸟先飞”和“勤能补拙”意味着员工在工作时长和心力上的过度付出,这些“优势”是暂时的,未来随着工人权益的觉醒会逐步丧失。2.过于强调个人的主观能动性和付出,虽然在一定程度上弥补了系统缺失的缺陷,但也往往造成企业的成败系于少数人,长期而言经营缺乏稳定性。3.对契约精神的忽略和法律意识的淡漠。这可能短期不会对企业造成重大损害,但无形当中令企业在国际化方面面临更高的变革门槛——造成所谓的“内战内行,外战外行”。4.企业家精神的过于偏重,可能导致二代接班面临重大挑战。目前的很多国内民营企业正密集进入二代接班时期,事业可以传承,权力可以交接,但精神如何复制是个巨大的难题。

即便如此,由于中国市场的宽广和纵深,市场经济存在一个逐步完善的过程,客观上会给民营企业解决长期问题留出足够的时间。

比如在很多人关心的民企国际化问题上,中国企业的确缺乏像日本、欧洲企业的强烈国际化动机——欧洲是数10个小国组成的国际市场,又同文同种,企业一诞生就面临国际化课题;日本、韩国国内市场狭窄,企业必须外向发展。而中国企业在本国市场就可以成长成为千亿企业,他们为何还要辛苦地国际化呢?如果不存在迫在眉睫的国际化运营问题,企业是否存在制度化、是否存在系统化、是否像跨国公司那样必须拥有契约精神和法律意识、甚至是否足够尊重员工权益的问题并不特别紧迫和重要。随着市场的完善,竞争的加剧,以及优秀企业的加速成长,这些外部条件都会为企业的发展和变革提供充分的压力和参照,上核糖种种问题也许随着时间的推移逐步得到解决。

那么,在中国市场经营的跨国公司究竟应该向民营企业学习什么?他们拥有巨大的系统能力和专业(包括人才)优势,或者应该学习民营企业对员工积极性和潜能的充分调动;他们对自己的产品和全球市场策略有着科学严谨的分析,或者他们应将中国市场作为特殊市场加以重视,展开个性化运营;他们拥有全球化的经营网络,但这一优势可能无形带有一种傲慢与偏见——因此需要创新出符合中国消费者的产品,采用更多符合中国消费者和特色细分市场的营销手段。他们需要在全球的标准化和中国的个性化之间,取得某种必要的平衡。

至于中国民营企业的全球化经营,或者他们应该先从东南东亚和南亚市场开始,以儒家文化圈来迈开自己全球化的第一步;或者应该从亚、非、拉第三世界国家市场开始,以“农村包围城市”的全球化战略,先易后难,逐步蚕食形成相对优势后再挺进发达国家市场。当然,事实上的演绎并非这样的线性而渐进,而是多头出击、呈浪潮型席卷而来:作为前浪的优秀者华为、海尔、联想、美的,TCL以及智能手机业正组成强有力的“中国兵团”,在西方主流市场攻城略地,而字节跳动、大疆、微信乃至更多的后浪们则在移动互联网领域直接切入。他们正逐步汇流成一股强大的中国潮流,不断提亮和刷新着中国制造和中国品牌的声誉。

或者,不久之后,世界将会看到更多似乎内向的头部企业大幅迈开的国际化脚步。与之相伴的,不单是中国创新带来的革命性影响,还有中国文化甚至规则在世界范围内的散播与借鉴。

教练式顾问——业绩倍增之道

段传敏,战略营销专家,横跨企业、专业、媒体三界研究人士,被誉为“实战中的研究派,研究中的实战派”,长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”,通过“定方向,搭班子,找路子,配资源,抓落地”等五步,围绕“定向、执行、整合”三大模块,以成果为导向,协助企业实现业绩高速增长目标。


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